用案例说话 · 和君2019年度国庆全员培训精彩摘编（上）
和君集团2019年度十一全员培训
用案例说话（部分精彩内容摘编）
熊雪涛：传统企业在产业终局之前的选择——苏中建设集团的战略转型升级
秦婧：大趋势下的变局——上市公司健康养老产业赛道优选与战略转型
彭锐：动与定、形与魂——行业巨变时代地产企业的战略突围之路
张裕扬：引进千家金融机构，打造完整金融产业链——郑东新区国际化区域金融中心战略规划
吕晓晖：管中窥豹，一叶知春——以重庆市政府引导基金为例探究典型国有资本的使命与未来
高春利：料峭春寒腊梅生——以“民营公管”重塑中国式民营医院新模式
《传统企业在产业终局之前的选择——苏中建设集团的战略转型升级》
分享人：和君咨询高级合伙人 熊雪涛
引言：苏中建设集团是知名民营建筑企业，2015年产值近400亿元，在建筑行业增速连年创新低的情况下一度出现增速下滑现象，需要重新审视产业发展，探索产融互动机会，解决管理问题。通过公开招标的方式找到和君咨询。几经考察，选择和君咨询熊雪涛团队于2016年开始持续为其服务两年，协助苏中建设集团从战略咨询、资本运作、管理变革、财务顾问资本等方面，进行了深度研究、提供解决方案和长期管理跟踪。时值今日，苏中建设集团已按照“百年品牌、千亿产值”战略规划调整产业布局、优化管理，业绩增长远超行业平均增速，目前产值已近700亿元，成为建筑工程行业的亮点和标杆企业。
因拥有市场规模及纵深而起的产业，正止步于粗放的规模扩张，其整体衰落非商业模式改进或数字化等手段能避免，但或可在调结构中幸存下来，“剩”者为王。产业终局要穿越时间去看待，战略要以终为始布局。
深度剖析问题本质，建立起问题的关联，探索问题的内在逻辑。要实现转型升级，需要系统思考，找好切入点和着力点，克服惯性，智慧处理，最终完成逐步升级。
产业发展态势出现根本转变的时候，必须适当产业延伸，降低战略风险；对很多传统产业和企业来说，规模依然是重要的，高质量发展下的规模增长是接下来的必然选择；踏踏实实回归行业本质，认认真真提高安全、质量、品质、成本控制能力；拥抱新技术、新模式，但应务实审慎安排战略节奏；严酷的竞争要求必须从粗放平台走向“总部赋能+平台发展”；登陆资本市场背后除了实现产融互动，更是要解决公司治理问题；战略升级之后机制要跟上。
时间和精力的投入是战略咨询项目成功的关键，对人员的刚性需求制约了定制化咨询业的规模成长；战略咨询的过程和结果同样重要，甚至更加重要；战略思考需要秉承“极简法则”，要特别注意识别干扰项、做好排序，排除“幸存者偏差”，当好时间和节奏的朋友；战略咨询不是黑箱，正呼唤方法和工具的大面积创新。
《大趋势下的变局，上市公司健康养老产业的赛道优选及战略转型》
分享人：和君健康养老事业部 秦婧
引言：健康养老产业是朝阳产业，是代表未来发展趋势的新型产业之一，同时，上市公司是产业资本和产业资源汇聚者，其每一个战略走向和布局均对产业发展产生或深或远的影响。Z公司作为上市公司中较早进入健康养老产业的先行者，在业务发展由初步产业实践后，找到和君健康养老事业部，探索如何在健康养老产业进行的赛道优选和战略转型。
随着我国老龄化的不断深入，持续的深度老龄化成为逐渐清晰未来，众多上市公司开始把目光转向健康养老产业，纷纷通过产业并购、合作开发、自行建设等多种方式布局健康养老产业，开启了健康养老产业第一波并购浪潮。
Z公司在2015年就精准识别产业风口，在原有医药主业基础上，延伸产业布局，提出Z公司医药大健康发展战略，将健康养老产业纳入公司未来新兴发展业务之一。公司健康养老业务经过几年的探索，在2018年找到成和君咨询旗下和君健康养老事业部，对其健康养老战略进行再梳理和优化。
项目组调研访谈后，发现该公司要继续深耕健康养老业务，需要解决四大关键任务。一是定调，健康养老产业现阶段不赚钱，Z公司这个时间节点是否要持续投入。二是破局，作为数十亿市值上市公司，如何以不烧钱的方式在养老产业内布局。三是聚焦，在健康养老产业内50多个细分子产业，以哪几个细分产业作为撬动点。四是发力，如何借助上市公司身份，以终为始，探寻产业发力点。
1、外部产业环境分析，探寻产业发展可能性
1）产业地图，寻找市场进入机会
以产业发展前景、市场供需结构、资本市场热度、产业价值链呈现等维度进行分析，从国际视角来看，我国健康养老产业化进程晚于发达国家，时间窗口在21世纪前半期。2022年将成为产业初期阶段企业进入和提前布局窗口期。从政策视角来看，9073背景下，医养、社区居家、智慧等成为政策热词。
2）竞争地图，借鉴市场进入路径
以健康养老产业主要参与者、核心企业主要布局方式为分析维度，以得出健康养老产业布局最优路径为目标。研究结果发现，上市公司多通过自有资金投资运营、自有资金并购、企业合作和产业基金投资方式进行布局。
3）财务地图，明晰产业盈利空间
以产业并购价格、国外产业成熟阶段收益率、单床项目落地投入与盈利指标为主要分析维度。可以看出，在这个时间节点，优质企业标的资本溢价高，单床收购成本较高。
4）资本地图，扫描资本可行通路
以上市公司市值影响因素、产业基金运作方式为主要分析维度，得出，国内涉老挂牌企业收入及利润表现平平，但估值普遍较高。
2、内部资源能力分析，聚焦企业健康养老产业发力点
通过梳理健康养老产业参与者产业撬动方式，找到四大产业核心关键要素，分别是资源、资本、人才和技术，构建健康养老产业RTTC模型。对于这家上市公司来说，短期内科以资源为核心撬动点，撬动和筛选业务布局的关键人才、团队和技术；中期通过资本信誉和资本通道，以资本作为产业延伸理念，进行产业的提质增速；远期抓人才和技术，作为公司长期业务市场的核心竞争力。
3、总结：定调、破局、聚焦、发力
明晰战略共识，确定业务战略战术原则-定调；
以内部核心能力发力，撬开企业市场竞争空间-破局；
进行产业大扫描，明确产业中最核心、最有可能进入细分机会-聚焦；
构建“小端口、宽通道、大平台、富生态”战略发展版图-发力。
1、上市公司是否将是健康养老产业的最大赢家？
健康养老产业内各类“玩家”,地产与保险起家，上市公司与国企随后。养老市场已形成地产商、险资、央企国企、上市公司、服务型企业、外资企业六大主体类型，依托核心主业多产品线试水运营，关注运营和资产布局。上市公司要以独特优势，发挥资本力量和优势进入产业。
2、上市公司如何切入健康养老产业？
鉴于资源、资本、管理、技术不同，不同市值上市公司分别选择符合自身实力方式布局养老产业。百亿市值上市公司主要以资本为撬动点；数十亿市值上市公司依靠资源布局健康养老产业。
3、上市公司发展健康养老业务的差异点和价值点
客观来讲，上市公司参与健康养老产业是喜忧参半的，需要在健康养老产业远期的需求释放和短期的难以“爆发性”盈利中寻找平衡。上市公司更多发挥对于产业的引领作用，发展方向引领、模式引领，规范化品牌化的引领，未来更具发展潜力的价值引领。
《动与定、形与魂——行业巨变时代一家地产企业的战略突围之路》
分享人：彭锐 和君咨询高级合伙人
引言：作为一家“出生名门，目标远大”的Z公司，在房地产行业巨变时代，如何规划公司未来发展，面对太多需要论证的命题，如何寻找企业未来价值的问题更为迫切。我们就在这个背景下于2018年对Z公司进行了战略方面的梳理，合作持续了2年。这个案例具有地产企业战略转型设计方面的代表性。供大家参考。
企业的战略设计必须以寻找企业未来价值为基础。Z公司现有价值是通过代建对房地产项目/产品进行赋能，仅此是不够的：源自Z公司的产品体系，对产品极致的追求，帮助客户解决了产品“形”的问题，但并没有解决“魂” 的问题；产品的魂必须通过“+服务”来实现 。
市场未来缺什么样的“地产”公司？
产能过剩的时代，不缺房子！高周转标准化下，缺人性化、有精神内涵的房子。过剩时代，市场需要的不只是简单的房子，而是能够通过“服务+”的方式，营造人性化的，具有精神内涵的房子。
因此，为客户创造美好生活方式才是Z公司未来价值所在。那么，美好生活方式如何打造？（1/3）
1、生活方式应该以清晰的客户定位为前提；
2、生活方式应该形魂兼备：开发提供形，服务提供魂；
3、生活方式需要通过创新、试错去定义，最终形成生态平台；
· 首先破除一些错误的概念：
1、代建是一种商业模式，但不是一个产业赛道；
2、服务只有基于清晰的客户定位才能有效展开；
3、资本是手段，不是目标。
· 地产业务板块：变代建为开发，强调业务聚焦，模式升级。
1、业务聚焦：基石产品和主导产品的产品提升和标准化；
2、盈利模式升级，改变过去“操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱“的业务模式；
· 产业服务板块：由自建到建立平台，由养马到赛马，通过创新试错去形成服务生态
· 金融资本板块：为开发和运营赋能，未来价值的变现工具
做强资本——做精开发-——做实运营
1、开发为本， 是战略规划的起点、基础，是实现战略构想的支点，开发业务的基础决定了公司整体经营模式可实现的程度，这包括所建立的品牌、技术能力、管理能力、人员水平、市场积累、经验沉淀；
2、运营为魂， 是战略规划的发力点与重心所在，使公司业务从聚焦于基于项目的开发业务，延伸进入基于客户的增值服务，最终实现 “美好生活综合服务” ，在更高的层级打造企业战略势能；
3、资本为器，是实现竞争的工具与手段。以资本为杠杆整合包括土地、产业上下游、政府等相关资源，以产业代表的身份，展开各种结合，在全社会范围内调动资源向企业靠拢。
· 战略保障：从传统的房地产企业向新型知识型公司转型，让创新和人才成为公司未来发展的动力源泉。
1、创新驱动：构建生活方式研究院，让它成为Z公司未来产品“形”和“魂”的研发机构；
2、人才驱动：基于人均效能的管理提升。
· 思考1:“定”与“动”，行业变革期战略设计的辩证法
聚焦于行业本质，通过“动”来打造护城河、通过引入新技术、产业跨界、模式升级来重新定义业务、通过运营“服务”在有形的载体上打造产品的“魂”；
在变化中寻找行业“不变”的本质特征——消费升级：人们对美好生活方式的向往、新型城镇化、地产金融化、产业细分与客户细分等。
· 思考2:越来越多的传统产业涌现出一批咨询化的专业公司。
· 思考3:行业变革期，咨询何谓正确？是否可以像做代建一样去做咨询？
《引进千家金融机构，打造完整金融产业链——郑东新区国际化区域金融中心战略规划》
分享人：张裕扬 和君咨询业务合伙人
引言：郑东新区，中国新城建设的样本，在建设已经初具规模之时，为何还要重金聘请和君？在“高举高打”的基调下，如何做到四项研究成果理念先进、立意高远、气势恢弘，但同时也比较科学合理、切实可行，规划成果接地气，在实际实施中具有操作性、针对性、指导性？在这个项目中吃过的苦，下过的笨功夫，让我们可以梳理一些经验分享大家。
关于金融中心
“口号上说金融中心可以，但真正操作起来要成为金融中心不是一件很容易的事情。所谓的金融中心事实上并不完全是一个金融机构，我们真正要建设的是一个包括金融产业在内的产业综合物。要成为一个真正的金融中心不容易，但是要发挥某个特定领域比较有专长、比较有特色的服务区是有可能的。”这是专家张承惠对中国式“金融中心”的理解。
区域性金融中心单纯从金融产业上，有五大标志：
第一，金融机构要密集；
第二，金融服务体系要完善；
第三，金融活动要频繁；
第四，金融人才要汇聚；
第五，金融产值要有一个比较高的占比。
金融中心定位
郑东新区金融功能要服务实体经济、服务现代服务产业，支撑郑州建设国家中心城市和国际商都。东区将努力建成覆盖河南、辐射中西部、服务全国、对接国际，具有持续创新力和专业特色的国际化区域金融中心。
设计报告框架、厘清了金融生态、梳理了金融产业细分、明确了战略定位、展开了结构发展设想、设置了规划发展目标、明晰了战略实施路径，可总结为“22588”发展规划：
思考与启示
咨询方案的三层价值
第一层面：对一系列事关郑东新区产业发展和招商工作的具体问题作出做出了实质性分析，并得出了完全可靠或基本可靠的结论。这些问题及其答案包括但不限于：
如何利用“一带一路”“中国制造2025”“互联网+”三大国家战略带来的历史机遇，建设郑东新区金融集聚核心功能区，把郑东新区打造成为国际化区域金融中心？
如何高标准做好产业研究谋划，如何加快金融机构的引进、加快金融项目建设？如何优化金融业发展环境？
如何确定龙湖国际金融中心的招商方向？什么样的招商举措组合最有效？如何筛选和确定招商目标企业？
如何制定郑东新区金融产业中长期规划？
第二层面：和君咨询师给出的结构化思维和系统的分析框架，能够促进客户实现自我系统思考和通盘布局，让客户可以依照这样的一个思维框架更新假设、更新信息和内容得出结论，来面对日益变化的新形势。同时，应用和君咨询师传授的分析问题、思考问题的方法和工具，进一步提高解决问题的能力。
第三层面：项目成果中设计了一套科学合理、行之有效的战略保障措施，以确保战略规划能够落地操作及贯彻执行。就像项目评审结论里说的：“规划成果更接地气，在实际实施中更具操作性、针对性、指导性。”
咨询效果
1、郑州成为金融业发展中的“黑马”城市、郑州CFCI排名高歌猛进，稳居区域金融中心“第一方阵”。
理论功底和实践经验铸就专业能力
我们受托为郑东新区做金融产业战略规划，站在客户的视角看，需要解决的是什么问题？毋庸置疑，就是如何才能将郑东新区打造成为国际金融中心。换句话说就是，郑东新区的金融集聚区该如何建设。对我们来讲，怎样应用金融集聚区建设的两大理论依据完成任务。
《管中窥豹 一叶知春
以重庆市产业引导基金为例探究典型国有资本的使命与未来》
分享人：吕晓晖 和君资深合伙人
引言：和君与重庆产业引导基金渊源颇深，作为一家优秀的股权投资基金管理公司，它的运作经验具有很强的借鉴意义，我们于2017年为其提供了《战略梳理和组织发展意向及当前薪酬体系优化》咨询，后续在国有资本与国企改革方向的持续研究，让我们这个案例以及国有资本的理解更加丰富。简单回顾分享大家。
重庆产业引导基金成立于2014年，市财政局出资设立重庆产业引导股权投资基金有限责任公司，受托管理基金，公司注册资本102亿元，公司高管来自市财政系统，有非常资深的专业人士。
和君资本于2014年被重庆市政府遴选为首批专项基金管理人，负责其12亿元产业基金的管理。2017年4月，由和君资本同事牵线，和君咨询合伙人与重庆产业引导基金管理公司的高管达成了咨询项目合作协议。具体咨询需求一方面，公司对于基金未来的战略发展方向不甚明确，公司团队缺乏对于未来发展方向的统一认知。另一方面是公司在组织架构、职能和激励机制的建设等方面存在一定的管理不顺畅问题，有待进一步完善。签订咨询合同《《战略梳理和组织发展意向及当前薪酬体系优化》》。
重庆产业引导基金的咨询项目
公司在基金市场化等政策推动下，肩负重庆市政府财政引导产业方式改革重任，推进产业优化升级，快速发展并获得市场高度认可。
公司投资领域覆盖六大行业及企业发展周期各阶段，紧扣当地产业发展需求、推动重庆产业发展，同时也接受政府对母基金的约束与支持。
公司资金来源于市金融办、市发改委等十二个政府主管部门，主管部门管辖范围涉及到重庆主要产业，政府对母基金投资方向进行约束，同时利用自身资源为公司提供政策或资源支持
集中力量办大事，同时规避了基金的部门化、条块化、山头化、等运作困难
截至目前：重庆产业引导基金形成两大业务体系：
一是与国内外优秀的基金管理人合作，共同发起市场化子基金27支，总规模306.52亿元，吸引社会资本近240亿元，覆盖工业、农业、现代服务业、科技、文化、旅游六大产业，累计投资项目198个，投资金额113.5亿元。
根据重庆市委市政府“8+3”行动计划，加大对军民融合、生物医药、先进制造、集成电路、乡村振兴、内陆开放、文化旅游等方面的投资力度。
二是作为承接国家及重庆重点产业投资基金的平台，根据市委、市政府决定，参股战略产业基金、物流产业基金、纾困基金等3支子基金，总规模超过1000亿元。
投中信息“2018年中国最佳有限合伙人TOP 20”
荣获2018中国股权投资年度峰会“2018年度最佳政府引导基金TOP5”
2019中国基金合伙人未来峰会“中国最受GP关注政府引导基金TOP 20”
……
在咨询工作一线历练中的思考
有一种热叫“产业基金热”；
为什么有的地方政府引导基金，号称规模千亿，筹办数年，却迟迟无法成立，成为“难产基金”？
为什么有的地方政府引导基金，账上趴着几十上百亿，却一分钱也投不出去，成为了“僵尸基金”？
为什么有的地方政府引导基金，成立二年，就能成为全国标杆，政府、市场都满意？
哪些地方值得学习借鉴？哪些地方可以提高？
你所接触到的或你所在地区的产业引导基金可以怎样做？
跳出标杆，纵览整个产业引导基金领域，存在发展面临问题和趋势的普遍性：引导基金整体呈现出“又大又快”的特征，但自2016年起增速已经明显放缓。
目前产业引导基金领域整体存在一系列的问题，可概括为“募不来、投不出、管不好、退出难”。
募不来：在募资环节，社会资金募集难度大，导致很多基金募集失败。
投不出：在投资环节，政府引导基金投资受到当地经济状况制约，且过度追求资金安全，导致大量资本闲置。
管不好：在管理环节，对于基金管理不够专业和规范，缺乏专业管理团队及投后管理和科学的考核体系，导致很多基金存在“管不好”的问题。
退出难：政府产业引导基金的退出渠道有限，尚缺乏实际经验。
政府引导基金存在的各种问题的根源在于，政府引导基金管理机构模式不清，能力不足，甚至存在政府产业引导基金被托管需求。
近年来，各地产业引导基金展现出了一些新的发展趋势，也在持续进化中。同时，各级国有企业的基金大肆崛起，替代或互补，保守估计在数万亿量级。
趋势一：在投资标的选择上，地域限制逐渐放宽；
趋势二：引导基金管理团队日趋专业化；
趋势三：引导基金的让利方式更加灵活；
在给客户提供具体优化建议的同时，也结合市场发展趋势，对问题背后深层次原因进行思考，提出一系列相应合理化建议供市场参与者参考。
政府产业引导基金现存“三大矛盾”：政府资金和市场资金目的不同的矛盾、引导基金设立初衷和国资本身厌恶风险的矛盾和长期目标与现行考核机制之间的矛盾。
五项关键建议：
1、建立灵活让利机制，国资对于民营资本适度让利，以缓解政府资金和市场资金目的不同的矛盾，解决募资难的问题。
2、在政府监管层面，通过建立长期合理的考核体系，解决考核机制与基金长期目标不适配的问题。
3、通过建立加强风控和投后管理体系建设，缓解政府产业引导基金投资目的和国资风险厌恶的矛盾。
4、加强基金的市场化运作，通过合理的薪酬水平和薪酬结构吸引和留住人才，部分基金可采用托管的方式，解决人才需求不足的矛盾。
5、加强退出途径建设，解决政府产业引导基金退出难的问题。
另外换个视角延展看，和君国资中心的众多国有集团型客户，无论央企还是地方国资，几乎无一例外都在寻求股权资本的突破，形态各异但趋势趋同。
市场中，更是有不少国内外领先资本机构持续创新发展，对国内产业引导基金和国有资本（股权投资基金）的发展形成了有益借鉴。例如苏州元禾经过了三大发展阶段，逐步从单一的创投业务发展为多元业务（股权+债权+金融服务）、从逐步满足本地需求后向外地拓展业务、从单一公司发展为集团化公司。
另外，国有资本的市场化激励策略朝着市场化丰富的过程中，国资国企改革带来的政策红利也恰逢其时，例如非上市国有企业员工持股多种路径等。
《料峭春寒腊梅生——以“民营公管”重塑中国式民营医院新模式》
分享人：高春利 和君咨询业务合伙人
引言：一家拥有传奇底色的医院（英诚医院，山东大学第二附属医院分院），2011年获批许可并由玲珑集团筹建（玲珑轮胎，股票代码：601966）。在全国首创“民营公管”治理结构模式。这家民营医院，做出了公立医院的感觉，并且有些方面甚至比公立医院还要做的好。在这个案例中，和君以应销模式创新为切入口，构建出了“体验营销”的3315模式。
1、医院战略定位并学科建设规划
2、为这家医院设计营销策划案，保证患者群的来源
3、提炼总结这家民营医院的新的管理模式。
英诚医院，2011年获批许可并由玲珑集团筹建（玲珑轮胎，股票代码:601966），2014年获批三级医院资质，500张床，2015年正式营业。玲珑轮胎已经国内产业前三，为什么要建立一家医院？
“作为企业的创始人要为员工的健康负责，过去是没条件，但现在有能力了就要为自己的员工提供更好的医疗服务。” （初心）
”英诚医院在全国首创“民营公管”治理结构模式。这家民营医院，做出了公立医院的感觉，并且有些方面甚至比公立医院还要做的好。
跟企业做了初步沟通和调研后 ，我们初步研判项目的核心是：一个招远县的市场需求规模是有限的，而且要被市立医院和县中医院分流，面临的问题是如何在有限的区域竞争格局中胜出就成了战略定位关键点。
核心思路：构建差异化不对称模式，形成全方位错位打击态势
思路一：外流的患者截留（做大存量市场）
思路二：沿着产业链上下延展，突破原有医疗业务（做深增量市场）
医疗是一个大系统，当下中国“看病难、看病贵、看病烦”的现象非常普遍，针对这些现象，国家不满意、行业医生就业者不满意、患者不满意，医改似乎走到一个发展的瓶颈。而过去的民营医疗因其对利润的过度贪婪导致患者对其存在普遍的不信任，如何解决民营医疗的发展似乎也没有什么好的模式值得借鉴，也走到了一个困惑的地带。
管理上向“长庚模式”学习，打造属于本土医疗特色的“民营公管” 的“英诚模式”。
从长庚模式的核心是“医管分工合治”，其本质是“总经理经营管理负责制”，而英诚模式吸纳了长庚模式的优点，又结合中国式医院管理的实际情况，提出“双首长制”管理模式。“双首长制”管理模式本质是“院长经营管理负责制”，以院长、科室主任、医生为核心的医疗业务构建新的管理体系。所有行政管理人员都围绕医疗业务服务展开，以业务线为中心，提供辅助行政管理职能，其直接上级为业务中心负责人，同时又受行政院长的业务指导。
“双首长制”的模式总结来说，院长、科室主任就是军队的“司令”主管打仗一样，拥有指挥权；而行政幕僚类似军队的“政委”主抓军队的生活一样。这两位都具有各自业务的决策权，分工合作，协同作战，民主集中，齐抓共管。
以营销为切口，构建“体验营销”3315模式
这个案例战略规划的重要突破口是营销创新。基于“有效就是硬道理”的营销创新基础，我们构建了“体验营销”的3315模式。
目标群体：招远县所辖乡镇的城镇乡村老百姓
品牌定位：大医英诚
品牌口号：“健康，以相伴之名”！
区域：以“义诊模式”形成核心根据地市场的“搅动”打造；
院内：强化服务，以服务塑造体验口碑，形成体验满足感；
品牌：长期投放“英诚养生堂”电视栏目，推动品牌建设和患者教育；
新营销：“微信+抖音” 的社群新营销；
公益项目—乡医赋能计划：初级卫生保健基金会合作
突破障碍的过程就是不断创新的过程。
战略初心很重要，决定企业生死，大多数企业在创立之初都是赤诚之心，但有的时候走着走着可能会走偏，当迷茫时候回归初心。
行业间管理的本质基本都是一致的，因为管理的对象都是人，所以管理的科学性和艺术性是矛盾的对立统一。
要相信善良和慈悲的伟大力量。
人性没有好坏之分，都是一念之差。人是经济人假设要认真思辨，大多数人都是感性的，冲动的。理性非常态，感性是本质。